5 anni fa
Guida al Temporary Management: durata dell’intervento del Temporary Manager
Siamo giunti all'ultimo appuntamento di questa serie dedicata al temporary management e al temporary manager. Per i post precedenti: capitolo introduttivo, prima tappa (“Chi è il Temporary Manager”), seconda tappa (“Cosa non è il Temporary Manager”), terza tappa (“DNA del Temporary Manager”), quarta tappa (“Il Profilo del Temporary Manager”), quinta tappa ("Quando Inserire un Temporary Manager"). Sesta tappa. Come pianificare il processo: quanto può durare l'intervento del Temporary Manager Il processo richiede un commitment fermo e deciso da parte del top management o della proprietà che devono fornire al Temporary Manager le deleghe adeguate sul campo di operatività (attività e ruolo) e sulle autonomie gestionali e finanziarie prima dell'intervento e non durante lo stesso.La scelta del Temporary Manager dipende dalle condizioni di sistema ed ambiente, dal contesto aziendale e dalla specificità del progetto. Ci sono tre opzioni principalmente utilizzabili in funzione del progetto: serve un manager di funzione (es. direttore vendite, marketing, produzione, operations, sistemi informativi, controllo di gestione, finanza) per dare continuità alla stessa; serve un manager che gestisca un progetto, una riorganizzazione (turnaround) o una crisi (es. direttore generale/amministratore delegato); serve un manager imprenditore pronto ad intervenire anche direttamente con l'imprenditore originario apportando capitali o acquisendo l'azienda una volta riorganizzata. Essendo un progetto vitale per l'organizzazione, tutte le componenti aziendali debbono essere coinvolte. La proprietà si deve attivare con una comunicazione mirata e veicolata quando si introduce il Temporary Manager e si presenta il progetto.La gestione delle fasi dell'intervento è importante in quanto la diagnosi imprenditoriale e quella del Temporary Manager possono inizialmente differire: è importante condividere il processo, i passaggi (le fasi intermedie) e gli obiettivi con verifiche programmate tra imprenditore e Temporary Manager.Il Temporary Manager deve consegnare al termine del progetto un metodo, un'organizzazione focalizzata, talvolta deve selezionare il suo successore o farlo crescere dall'interno: deve fornire in definitiva un apporto di know how e cultura a sostegno dei risultati per garantire continuità aziendale.La durata dei progetti varia in funzione della tipologia dell'intervento. In genere si va da un minimo di 6 mesi per i progetti di continuità funzionale (primo tipo sopra) fino ai 2 anni per gli interventi più complessi (secondo e terzo tipo sopra: turnaround, riorganizzazione, NEWCO).
5 anni fa
Guida al Temporary Management: Quando inserire un Temporary Manager
Quinto appuntamento con la serie di articoli dedicata al temporary management e al temporary manager. Per i post precedenti: capitolo introduttivo, prima tappa (“Chi è il Temporary Manager”), seconda tappa (“Cosa non è il Temporary Manager”), terza tappa (“DNA del Temporary Manager”), quarta tappa ("Il Profilo del Temporary Manager").  Quinta tappa. Quando inserire un Temporary Manager: le principali situazioni In caso di transizione gestionale per dare continuità funzionale in situazioni di emergenza temporale (esempio: si dimette improvvisamente il responsabile commerciale, operations ecc. e non esiste in azienda un sostituto immediatamente pronto ad assumerne la responsabilità).Quando si individua un progetto o un programma innovativo complesso di estrema importanza e non si possono distogliere risorse aziendali interne (ad esempio si introduce un nuovo sistema informativo che richiede un cambiamento in tutte le funzioni). In questo caso non si tratta di un progetto meramente tecnico ma il cui successo dipende dalla partecipazione collettiva dell’intera organizzazione.Quando si approcciano nuovi mercati internazionali per cui serve un'attenzione dedicata, una cultura ed un know how specifici.Nel caso in cui si intende ristrutturare o gestire una criticità interna all’azienda (turnaround) o specifica di settore (crisi).Quando si attua un passaggio generazionale per formare e fare coaching al nuovo imprenditore o top manager affiancandolo nella direzione o guida dell'azienda (formazione manageriale on the job).Quando si uniscono ed integrano due organizzazioni distinte in una nuova entità e i tempi per creare la giusta amalgama (in termini di efficienza ed efficacia) sono brevi.Nel caso di una start-up quando occorre rapidità nell’organizzare, creare, implementare e consolidare un portafoglio prodotti, processi e procedure di gestione, una base di clienti.Per un'azienda consolidata in fase di sviluppo ed apportare competenze di stabilizzazione e crescita e creare le basi per un adeguamento e crescita organizzativi.Per la costruzione e gestione di reti di impresa (pure miste o internazionali) quando la governance è definita. Ad esempio, in una rete d’impresa per internazionalizzare, una volta definito il modello di aggregazione di imprese e tipologia (rete contratto o soggetto giuridico), il Temporary Manager si pone come gestore dell’integrazione delle competenze di primo miglio (interne all’azienda) e di quelle di ultimo miglio (del mercato locale).
5 anni fa
Guida al Temporary Management: il profilo del Temporary Manager
Quarto appuntamento con la serie di articoli dedicata al temporary management e al temporary manager che segue il capitolo introduttivo, prima tappa (“Chi è il Temporary Manager”), seconda tappa (“Cosa non è il Temporary Manager”) e terza tappa ("DNA del Temporary Manager").  Profilo del Temporary Manager Il Temporary Manager deve possedere e dimostrare nel suo percorso professionale almeno 15 anni di management, in posizioni di responsabilità, in aziende di medio-grandi dimensioni e 2-3 progetti di temporary management svolti con successo e di durata adeguata al progetto.Il Temporary Manager ha maturato nei progetti svolti e sperimentato una varietà significativa di ruoli nella funzione (esempio: responsabile commerciale, responsabile di marketing diretto e del trade, responsabile di gruppi di mercati), di contesti (multinazionali, aziende padronali, familiari con strutture organizzate, start up ecc) e di settori.Deve aver gestito cambiamenti e provare soddisfazione senza imbarazzo sapendo che nella nuova esperienza si dovrà attrezzare con perseveranza e forte motivazione. Dovrà incassare svariati “no” e saperli gestire in funzione degli obiettivi per dare continuità progettuale con diplomazia e fermezza.Deve comprendere subito i punti di forza dell'azienda, le risorse disponibili (check up) ed individuare come ottimizzare l'esistente, cosa cambiare e come intervenire nel tempo (SWOT).E' orientato concretamente alla soluzione e non al problema. Sfrutta l'ascolto attivo e decide con determinazione coinvolgendo le risorse in un lavoro di squadra.Comunica conoscenza, know how e metodo di lavoro per costruire un clima di collaborazione e rispetto.Avendo lavorato in ruoli, contesti e settori diversi, deve garantire confidenzialità, integrità ed eticità.L'indipendenza intellettuale del Temporary Manager è un importante valore di cui l'azienda e l'imprenditore debbono avvalersi per sfruttare appieno il valore aggiunto.E' un co-creatore della strategia che implementa e non un semplice esecutore. Esprime una leadership intesa come mix di autorità ed autorevolezza.Produce cambiamento con le risorse in azienda agendo con proattività e coinvolgimento. Le condizioni del successo per il cambiamento sono la continuità, apertura mentale e partecipazione diretta alla vita aziendale. Il Temporary Manager è il cambiamento che vuole vedere negli altri. DI seguito lo schema riassuntivo
5 anni fa
Guida al temporary management: DNA del Temporary Manager
Nuovo appuntamento con la serie di articoli dedicata al temporary management e al temporary manager che segue il capitolo introduttivo, prima tappa ("Chi è il Temporary Manager") e seconda tappa ("Cosa non è il Temporary Manager").  Skills e competenze del Temporary Manager Il TM opera con agilità e velocità fuori dalle pastoie della burocrazia o delle consuetudini consolidate in azienda. Abituato a contesti diversi, analizza con rapidità la situazione iniziale di partenza (as is) per concentrarsi sui punti di arrivo, relative tempistiche ed obiettivi (to be).Gestisce la varietà (interna ed esterna). Ad esempio per un Export Temporary Manager può servire adattare i prodotti ai mercati e ciò può significare cambiamento nei processi interni (produzione e logistica) o nei canali di vendita (diretti, indiretti, web marketing).É fautore della multi culturalità e diversità come valori organizzativi aggiunti di cui si fa promotore in azienda.Efficace comunicatore, sa gestire le relazioni di qualità con i diversi interlocutori in azienda e all’esterno della stessa (stakeholders, clienti e fornitori chiave, opinion leaders).Si attiva come motore del cambiamento aziendale mantenendo equilibrio di giudizio e stabilità senza farsi condizionare né da facili entusiasmi né da logiche di immobilismo.Perseverante realizzatore nel medio lungo termine, è adattabile ma nello stesso tempo determinato e capace di motivare la squadra nel breve periodo.Analizza con metodo e rapidità da dove partire (check up aziendale) per definire dove si deve arrivare sperimentando, iterando ed apprendendo, imparando dagli errori per cambiare rapidamente. Ha sempre davanti a sé la rotta da tenere per giungere ai risultati.Sa costruire nel tempo valore e know-how in azienda per lasciare un'eredità al termine dell'intervento: mentore e stimolo per la squadra, contribuisce a creare un mood positivo per liberare le energie inespresse in azienda. Talvolta ha il compito di preparare o individuare, selezionare ed arruolare il nuovo manager che lo sostituirà dopo aver gestito il cambiamento.Ama le sfide professionali che lo mettono in gioco: la curiosità intellettuale lo motiva a cercare ed affrontare nuove situazioni.
5 anni fa
L’azione di responsabilità e gli amministratori non delegati
Nel precedente articolo “Fallimento: l’azione di responsabilità contro gli amministratori”, ho affrontato il tema, da un punto di vista generale, dell’azione di responsabilità promossa dal fallimento o dall’amministrazione straordinaria verso gli ex-amministratori, soffermandomi sui seguenti aspetti: cosa è l’azione di responsabilità;cosa deve dimostrare il curatore fallimentare;come deve reagire l’amministratore. In questo post, intendo approfondire la responsabilità degli amministratori non delegati. “NON NE SAPEVO NULLA”: DIFESA INUTILE Convenuti in un’azione di responsabilità, accade che gli amministratori privi di deleghe ritengano di poter difendere la loro posizione invocando una radicale estraneità alla gestione operata dagli amministratori delegati e quindi una non conoscenza delle azioni poste in essere da questi ultimi sul presupposto di non possedere neppure le competenze di carattere gestionale, contabile e finanziario che avrebbero reso possibile una partecipazione consapevole e efficace. Questa, oltre a non essere una linea di difesa utile, rischia di diventare addirittura controproducente, rappresentando in realtà un’ammissione di colpevolezza e negligenza per non aver svolto adeguatamente il proprio incarico. Ignorantia non excusat: né della legge né della gestione di una società. Ed infatti, l’art. 2392 c.c. prescrive, da una parte, che gli amministratori “devono adempiere i doveri ad essi imposti dalla legge e dallo statuto con la diligenza richiesta dalla natura dell'incarico e dalle loro specifiche competenze. Essi sono solidalmente responsabili verso la società dei danni derivanti dall'inosservanza di tali doveri, a meno che si tratti di attribuzioni proprie del comitato esecutivo o di funzioni in concreto attribuite ad uno o più amministratori”. Ma dall’altra parte, il medesimo articolo, al secondo comma, chiarisce che “in ogni caso gli amministratori, fermo quanto disposto dal comma terzo dell'art. 2381, sono solidalmente responsabili se, essendo a conoscenza di fatti pregiudizievoli, non hanno fatto quanto potevano per impedirne il compimento o eliminarne o attenuarne le conseguenze dannose”. Tale articolo va quindi letto in combinato disposto con l’art. 2381 c.c. secondo il quale “il consiglio di amministrazione (…) sulla base delle informazioni ricevute valuta l'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile della società; quando elaborati, esamina i piani strategici, industriali e finanziari della società; valuta, sulla base della relazione degli organi delegati, il generale andamento della gestione”. Si capisce quindi che il legislatore, lungi dall’attribuire agli amministratori non delegati il ruolo di passive comparse, affida ad essi il potere-dovere di esercitare un controllo, una supervisione di quanto gli amministratori che potremmo definire operativi pongono in essere: a tale dovere si aggiungono poi quelli di conservazione del patrimonio, corretta tenuta delle scritture contabili e corretta redazione del bilancio. LE RESPONSABILITÀ DEGLI AMMINISTRATORI NON DELEGATI Conseguentemente, se è sbagliato (e deve essere immediatamente contestato) che in un’azione di responsabilità vengano confuse le posizioni di tutti gli amministratori nel tentativo di travolgere i non delegati mediante la descrizione delle condotte riconducibili ai delegati, è altrettanto sbagliato (da parte di un mero consigliere) non evidenziare il monitoraggio che si è (auspicabilmente) posto in essere per controllare e giudicare la gestione che altri hanno effettuato. A questo proposito, è utile ricordare che con la riforma del diritto societario sono emerse alcune importanti novità quali: una diversa specificazione del grado di diligenza esigibile dagli amministratori, con l’abbandono del riferimento alla diligenza del mandatario e l’assunzione di quella richiesta dalla natura dell’incarico e dalle loro specifiche competenze;la delimitazione della c.d. responsabilità in vigilando, con la sostituzione dell’obbligo di vigilare sull’andamento della gestione con quelle di informazione di cui all’art. 2381 c.c.: i non delegati valutano la gestione sulla base delle informazioni ricevute. In altre parole, effetto della delega di funzioni è deconcentrare le posizioni di responsabilità, con la conseguenza che diventa indispensabile, in capo a chi fa valere una qualche negligenza in capo ai consiglieri, distinguere e chiarire quali condotte dannose vengono imputate ai delegati e quali ai deleganti. La responsabilità degli amministratori non delegati, anteriormente alla riforma, postulava un costante monitoraggio dell’operato dei delegati così che si rasentava quasi la responsabilità oggettiva: in seguito alla riforma, all’obbligo di agire informati e fare quanto possibile per impedire il compimento di fatti pregiudizievoli di cui i non delegati siano a conoscenza (o ridurne o attenuarne le conseguenze dannose) corrisponde quindi la necessità che l’evento dannoso sia in sé conoscibile. Pertanto, l’individuazione della condotta dannosa posta in essere da un amministratore delegato deve emergere indiscutibilmente e in evidente contrasto con le informazioni fornite ai non delegati, sulla base di indizi chiari e anomali. E in presenza di fatti anomali e indici preoccupanti scatta l’obbligo di attivazione degli amministratori non delegati con richieste di chiarimenti e con atti ispettivi individuali, in quanto è evidente che i consiglieri non delegati possono svolgere opportunamente la loro attività valutativa in tanto in quanto siano fornite loro (ovvero siano in grado di ottenere) le informazioni necessarie a tal fine. A questo proposito, per individuare il grado di diligenza richiesto, bisogna far riferimento al secondo comma dell’art. 1176 c.c. con il che la diligenza deve essere valutata con riguardo alla natura dell’attività esercitata e – quindi – si deve tenere conto nel misurare la diligenza dell’operato degli amministratori non delegati della eventuale complessità dell’incarico, delle particolari conoscenze richieste e dei mezzi e risorse disponibili per lo svolgimento dell’incarico medesimo. È poi pacifico che la mancanza di perizia in contabilità e finanza non è di per sé prova della mancanza di diligenza soprattutto in presenza di elementi che inducano nel non delegato il plausibile convincimento che l’operato del delegato è diligente e volto alla tutela della società. E del resto, se in nome di una cultura del sospetto ogni consigliere si sentisse tenuto a continue verifiche e richieste di chiarimenti sulle notizie e i dati ricevuti, si graverebbe di eccessivi oneri l’attività amministrativa (sia dei delegati che dei meri consiglieri). Ricordiamo che in via generale sussiste un principio di “affidamento” rispetto a tali informazioni che attenua la responsabilità dell’amministratore non delegato anche nell’ipotesi in cui si rivelino successivamente false o inesatte. E tale affidamento viene meno qualora sussistano gravi ragioni o indizi per dubitare della plausibilità delle informazioni ricevute. In presenza di dati preoccupanti e di fronte alla sensazione di una radicale inerzia da parte degli amministratori delegati, il mero consigliere – eventualmente per il tramite di un consulente personale esperto della materia – potrà (e dovrà, nel rispetto delle proprie funzioni) chiedere chiarimenti, attivarsi in ogni modo e assumere ogni iniziativa per effettuare le verifiche che ritiene necessarie e procedere a eventuali annotazioni e segnalazioni scritte. CONCLUSIONI Così come l’intervenuto dissesto della società non è di per sé prova di una responsabilità degli amministratori delegati, a maggior ragione non lo è per gli amministratori non delegati. Questi ultimi potranno – in giudizio – (tentare di) dimostrare l’idoneità, la sufficienza e l’efficacia dei sistemi informativi e di organizzazione della società nonché la ragionevolezza, diligenza e professionalità delle decisioni assunte.
5 anni fa
Guida al temporary management: Cosa non è il Temporary Manager
Continua la serie di articoli dedicata al temporary management e al temporary manager. Dopo aver delineato, nel primo articolo, la struttura della guida in 6 tappe e gli elementi caratterizzanti la figura del temporary manager, nel secondo articolo abbiamo visto l'identikit del TM. Con il presente articolo, spieghiamo cosa non è il Temporary Manager. Non è un consulente che produce una relazione teorica con la perfetta soluzione al progetto che altri manager devono successivamente implementare: il Temporary Manager propone ed esegue in azienda con le risorse disponibili ed in base alle deleghe ricevute e concordate con la proprietà.Non è un ex manager che si inventa una nuova professione: il Temporary Manager non ha interesse diretto per la carriera in azienda o per relazioni “politiche” ed organizzative in quanto il suo metro di misura sono i risultati che porta in azienda sui progetti, sull’organizzazione e sui mercati.Non è un creativo che “potrebbe fare” nuove iniziative: ha già fatto e realizzato molti progetti. Risulta quasi sempre sovradimensionato rispetto al compito ruolo che deve svolgere: ciò per garantire il successo e la rapidità necessari per il raggiungimento degli obiettivi. Il Temporary Manager è insieme stratega che pianifica con flessibilità ed adattabilità e realizzatore concreto che esegue e coordina azioni ed attività implementate internamente in azienda con le risorse disponibili o introducendone di nuove adeguate al cambiamento in atto.Non è semplicemente un bravo manager in un contesto definito e conosciuto: il Temporary Manager, grazie alle sue molteplici esperienze, deve sapersi muovere con celerità ed efficacia di fronte a situazioni tra loro diverse odi rilevante complessità.Non è un mestiere adatto a TUTTI i manager ma solo a chi ha fatto una scelta precisa dopo una carriera manageriale in cui ha acquisito competenze ed esperienze gestionali. Manager brillanti e di successo possono non essere idonei per un intervento di Temporary Manager al di fuori dalla comfort zone in cui hanno realizzato con efficacia.Il Temporary Management non è una formula che funziona per situazioni di facciata o per dare messaggi punitivi all’organizzazione aziendale. Inoltre il Temporary Manager durante l'intervento deve operare cambiamenti reali e non sempre agire in continuità con il passato superando le barriere dell’abitudine e consuetudine. Di seguito, una diapositiva riassuntiva
5 anni fa
Guida al temporary management: Chi è il Temporary Manager
Questo articolo fa parte di una serie più ampia sulla figura del temporary manager. Il primo articolo introduttivo è disponibile qui. E' un manager qualificato ed esperto che porta immediatamente il suo bagaglio di esperienze di tecniche e strumenti di approccio nel vivo del contesto aziendale ed opera in un tempo definito e concordato (la durata del progetto con i suoi obiettivi): è una terza via tra il dirigente e il consulente.E' un professionista, sovradimensionato rispetto all'incarico e quindi esperto, che lavora in azienda in maniera continuativa (esempio: un TM che opera nelle vendite internazionali ha in genere un'organizzazione da gestire, interna ed esterna, da cui partire per migliorare motivando e creando una squadra affiatata orientata all'obiettivo).Può gestire e garantire la continuità aziendale in un momento di transizione (passaggio generazionale) o può essere gestore di una crisi con una riorganizzazione (turnaround) o contribuire ad uno sviluppo di mercato (internazionalizzazione) o alla riorganizzazione di processi (amministrativi, economico-finanziari, produttivi o logistici).Il TM apporta competenze, metodo di lavoro in azienda, innovazione che ha acquisito conoscendo contesti diversi senza essere necessariamente imbrigliato da logiche del tipo “in questo settore si fa così o in azienda abbiamo sempre fatto così”Il TM è un driver del cambiamento: dà senso dell'urgenza del fare e realizzare gli obiettivi nei tempi con efficacia, raggiunge risultati intermedi (nel breve e medio termine) e con questi trasmette entusiasmo alla squadra e all'azienda.Il TM è un apportatore di conoscenza, esperto dei processi aziendali; è sollecito a condividere informazioni per favorire sinergie e creare empowerment in azienda.Nei periodi che intercorrono tra due interventi, il TM è imprenditore di sé stesso. Pianifica e realizza la sua autoformazione ed aggiornamento professionale, crea gli strumenti di promozione e marketing del sé professionale per farsi conoscere sul mercato, partecipa ad iniziative manageriali con presentazione di case histories e accresce il suo network relazionale. Segue una scheda riassuntiva su "Chi è il Temporary Manager?"