5 anni fa
Guida al temporary management: Cosa non è il Temporary Manager
Continua la serie di articoli dedicata al temporary management e al temporary manager. Dopo aver delineato, nel primo articolo, la struttura della guida in 6 tappe e gli elementi caratterizzanti la figura del temporary manager, nel secondo articolo abbiamo visto l'identikit del TM. Con il presente articolo, spieghiamo cosa non è il Temporary Manager. Non è un consulente che produce una relazione teorica con la perfetta soluzione al progetto che altri manager devono successivamente implementare: il Temporary Manager propone ed esegue in azienda con le risorse disponibili ed in base alle deleghe ricevute e concordate con la proprietà.Non è un ex manager che si inventa una nuova professione: il Temporary Manager non ha interesse diretto per la carriera in azienda o per relazioni “politiche” ed organizzative in quanto il suo metro di misura sono i risultati che porta in azienda sui progetti, sull’organizzazione e sui mercati.Non è un creativo che “potrebbe fare” nuove iniziative: ha già fatto e realizzato molti progetti. Risulta quasi sempre sovradimensionato rispetto al compito ruolo che deve svolgere: ciò per garantire il successo e la rapidità necessari per il raggiungimento degli obiettivi. Il Temporary Manager è insieme stratega che pianifica con flessibilità ed adattabilità e realizzatore concreto che esegue e coordina azioni ed attività implementate internamente in azienda con le risorse disponibili o introducendone di nuove adeguate al cambiamento in atto.Non è semplicemente un bravo manager in un contesto definito e conosciuto: il Temporary Manager, grazie alle sue molteplici esperienze, deve sapersi muovere con celerità ed efficacia di fronte a situazioni tra loro diverse odi rilevante complessità.Non è un mestiere adatto a TUTTI i manager ma solo a chi ha fatto una scelta precisa dopo una carriera manageriale in cui ha acquisito competenze ed esperienze gestionali. Manager brillanti e di successo possono non essere idonei per un intervento di Temporary Manager al di fuori dalla comfort zone in cui hanno realizzato con efficacia.Il Temporary Management non è una formula che funziona per situazioni di facciata o per dare messaggi punitivi all’organizzazione aziendale. Inoltre il Temporary Manager durante l'intervento deve operare cambiamenti reali e non sempre agire in continuità con il passato superando le barriere dell’abitudine e consuetudine. Di seguito, una diapositiva riassuntiva
5 anni fa
Guida al temporary management: Chi è il Temporary Manager
Questo articolo fa parte di una serie più ampia sulla figura del temporary manager. Il primo articolo introduttivo è disponibile qui. E' un manager qualificato ed esperto che porta immediatamente il suo bagaglio di esperienze di tecniche e strumenti di approccio nel vivo del contesto aziendale ed opera in un tempo definito e concordato (la durata del progetto con i suoi obiettivi): è una terza via tra il dirigente e il consulente.E' un professionista, sovradimensionato rispetto all'incarico e quindi esperto, che lavora in azienda in maniera continuativa (esempio: un TM che opera nelle vendite internazionali ha in genere un'organizzazione da gestire, interna ed esterna, da cui partire per migliorare motivando e creando una squadra affiatata orientata all'obiettivo).Può gestire e garantire la continuità aziendale in un momento di transizione (passaggio generazionale) o può essere gestore di una crisi con una riorganizzazione (turnaround) o contribuire ad uno sviluppo di mercato (internazionalizzazione) o alla riorganizzazione di processi (amministrativi, economico-finanziari, produttivi o logistici).Il TM apporta competenze, metodo di lavoro in azienda, innovazione che ha acquisito conoscendo contesti diversi senza essere necessariamente imbrigliato da logiche del tipo “in questo settore si fa così o in azienda abbiamo sempre fatto così”Il TM è un driver del cambiamento: dà senso dell'urgenza del fare e realizzare gli obiettivi nei tempi con efficacia, raggiunge risultati intermedi (nel breve e medio termine) e con questi trasmette entusiasmo alla squadra e all'azienda.Il TM è un apportatore di conoscenza, esperto dei processi aziendali; è sollecito a condividere informazioni per favorire sinergie e creare empowerment in azienda.Nei periodi che intercorrono tra due interventi, il TM è imprenditore di sé stesso. Pianifica e realizza la sua autoformazione ed aggiornamento professionale, crea gli strumenti di promozione e marketing del sé professionale per farsi conoscere sul mercato, partecipa ad iniziative manageriali con presentazione di case histories e accresce il suo network relazionale. Segue una scheda riassuntiva su "Chi è il Temporary Manager?"
5 anni fa
Fallimento: l’azione di responsabilità contro gli amministratori
Cosa è l’azione di responsabilità? In caso di fallimento o amministrazione straordinaria, gli ex-amministratori, siano essi delegati o meno, sono molto spesso esposti alla cosiddetta azione di responsabilità da parte del Curatore (o del commissario straordinario), nell’interesse dei creditori, per non aver gestito adeguatamente la società e averla invece condotta all’insolvenza. Tralasciando i casi i cui la colpa degli amministratori sia evidente (ad esempio per distrazione volontaria di capitali o beni a favore di interessi personali), una procedura concorsuale spesso muove agli amministratori l’accusa di aver ritardato la messa in liquidazione e la successiva dichiarazione di fallimento della società, avendone quindi aggravato il dissesto. In altre parole, gli amministratori sono considerati responsabili per il semplice fatto di aver proseguito la gestione della società e non aver invece assunto i provvedimenti richiesti dalla legge in caso di crisi d’impresa (ad esempio la messa in liquidazione in mancanza di una ricapitalizzazione allorquando il capitale sia stato eroso al di sotto del minimo legale). Cosa deve dimostrare il Curatore fallimentare? Il fallimento fonda le proprie accuse su una personale rielaborazione (cosiddetta “riclassificazione”) dei bilanci della società fallita, mettendo in discussione i criteri con i quali sono state individuate dall’organo gestorio determinate voci di bilancio (dell’attivo o del passivo) e individuando al loro posto altri valori (ritenuti più corrispondenti a realtà): in seguito a tale ricostruzione il capitale (che dai bilanci sociali appare eroso magari poco prima della dichiarazione di fallimento o addirittura non appare eroso affatto) risulta ridotto al di sotto del minimo legale magari già alcuni anni prima della dichiarazione di fallimento. Il curatore tenta così di dimostrare che gli amministratori avrebbero dovuto attivarsi per la messa in liquidazione (e magari la richiesta di fallimento) molto tempo prima. Tale riclassificazione comporta che anche le poste di bilancio in occasione della dichiarazione di fallimento diano risultati peggiori rispetto a quanto appariva dalla situazione patrimoniale redatta dagli amministratori: in questo modo il fallimento fornisce (o tenta di fornire) anche la dimostrazione che l’aver proseguito la gestione, anziché giovare al patrimonio sociale, ha aggravato la perdita causando un danno alla società che gli organi sociali sono chiamati a risarcire. In questo contesto non deve sfuggire il fatto che alla procedura concorsuale è imposto un ben preciso onere della prova: non è infrequente, infatti, che venga intentata azione di responsabilità contro gli amministratori nella quale la procedura trascuri da una parte di delineare con assoluta precisione e in maniera circostanziata le condotte censurabili che imputa all’organo gestorio e dall’altra di documentare con una perizia puntuale e attendibile i dati contabili che – a suo dire – sarebbero oggetto di riclassificazione. Il fallimento deve invece indicare, rigorosamente, in quali inadempimenti “qualificati” (ossia idoneo a produrre il danno) è incorso il consiglio di amministrazione, quale sia il danno (nel suo preciso ammontare) che assume aver subito la società e quale sia il nesso causale tra tali inadempimenti e il danno, ossia deve dimostrare come tali inadempimenti rappresentino la ragione, la causa efficiente del pregiudizio subito dalla società. Una procedura concorsuale dovrà quindi indicare chiaramente e documentare quali condotte degli amministratori ritiene censurabili e causalmente idonee ad aver prodotto il tracollo della società. Se si tratta, ad esempio, di aver appostato in maniera inadeguata alcune voci di bilancio (condotta che ha quindi consentito illegittimamente di non considerare ancora eroso il capitale al di sotto del minimo legale), dovrà individuarle con precisione e fornire una perizia argomentata sulle ragioni a fondamento delle sue valutazioni contabili difformi da quelle degli amministratori. Tale difformità quasi certamente è resa possibile dal fatto che – come noto – la quantificazione di alcune voci di bilancio, pur nel rispetto delle regole di prudenza e veridicità, può prestarsi a diverse valutazioni a seconda, ad esempio, che ci si ponga in un’ottica conservativa e liquidatoria o in un’ottica di prosecuzione dell’attività d’impresa. Non può pertanto ritenersi consentito porsi nella facile posizione del senno del poi, e cioè in un’ottica squisitamente fallimentare. E’ evidente ad esempio che, in un’ottica di prosecuzione dell’attività, il magazzino ha un suo valore, mentre in un’ottica fallimentare gli stessi beni che lo compongono vedono crollare il proprio valore; allo stesso modo nel primo caso determinati crediti possono apparire ancora esigibili (seppur magari con tempi lunghi) e nel secondo del tutto persi. E conclusioni contabili ancora diverse potrebbero essere assunte nell’ipotesi in cui gli amministratori si siano attivati, con la massima trasparenza e nella consapevolezza delle difficoltà economiche e finanziarie della società, per porre in essere operazioni sensate e coerenti – seppur non riuscite – di ristrutturazione societaria e riallocazione degli assets e del know how, così da (tentare di) traghettare la società fuori dalla crisi. Come deve reagire l’amministratore? Per quanto gli argomenti portati da un fallimento a riprova di una gestione descritta come dissennata a fondamento dell'azione di responsabilità siano spesso suggestivi e dirompenti, è fondamentale analizzare con pazienza e precisione il castello accusatorio e gli inadempimenti allegati dalla procedura concorsuale che a volte sono molto ben argomentati ma altre volte vengono esposti in modo sommario nella errata convinzione che sulla procedura non gravi un vero onere probatorio, quasi che il fallimento di per sé sia prova oggettiva della responsabilità degli amministratori. Una difesa puntuale e competente, supportata dal fondamentale ausilio di un esperto contabile, consentirà di provare (e magari riuscire) a smontare l’impianto avversario dimostrando al contrario come sia stata posta in essere una gestione invece oculata e prudente, mai illegale e illegittima, svolta con l’ausilio degli strumenti che la legge mette a disposizione e con la volontà di fare tutto il possibile per salvaguardare il patrimonio aziendale e, in definitiva, i creditori e i dipendenti.