5 anni fa
Anatocismo: la travagliata vita dell’art. 120 TUB e la nuova delibera CICR
La questione interpretativa sollevata dalla riforma dell’art. 120 TUB (sintesi) In un mio precedente post in tema di anatocismo avevo evidenziato i problemi interpretativi sorti in seguito alla modifica dell’art. 120 comma 2 del Testo Unico Bancario (d.lgs. 385 del 1993, di seguito TUB) ad opera della Legge di stabilità 2014 (L. n. 147/2013). Ricordo che il predetto articolo, nel nuovo testo (in vigore dal 1° gennaio 2014), conteneva, tra l’altro, una delega al CICR per l’individuazione di modalità e criteri per la produzione di interessi nelle operazioni bancarie, a condizione che vi fosse “la stessa periodicità nel conteggio degli interessi sia debitori sia creditori” e che “gli interessi periodicamente capitalizzati non possano produrre interessi ulteriori”. Ci si era chiesti quindi se la fine dell’ anatocismo (rectius capitalizzazione) degli interessi passivi coincidesse con l’entrata in vigore dell’articolo stesso oppure se si dovesse attendere la delibera del CICR e i suoi relativi dettagli tecnici. Le due tesi erano molto argomentate e autorevolmente sostenute (ad esempio, Tribunale di Milano la prima e Tribunale di Torino la seconda). Le banche, dal canto loro, pur avendo, nell’ambito di alcuni contenziosi instaurati soprattutto da Associazioni di consumatori, subìto condanne per il mancato adeguamento al nuovo testo dell’art. 120 TUB, avevano in gran parte mantenuto una posizione attendista, invocando tra l’altro la mancanza di criteri chiari per effettuare, nella pratica concreta, una separazione tra capitale e interessi. L’unica certezza sembrava quindi essere che, anche per volontà del legislatore, l’ anatocismo era ormai una pratica illegittima e quindi non più praticabile. Logica conseguenza era che, stante il tenore del dettato legislativo, gli interessi sarebbero diventati esigibili a partire dalla chiusura del rapporto. I fase: dalle modifiche dell’art. 120 TUB (gennaio 2014) alla bozza di delibera CICR (agosto 2015) Nell’attuare l’art. 120 TUB, la bozza di delibera messa a disposizione per la consultazione nell’agosto 2015 dalla Banca d’Italia imponeva un conteggio separato tra capitale e interessi, con la precisazione che gli interessi, attivi e passivi, divengono esigibili decorso un termine di sessanta giorni dal ricevimento da parte del cliente dell’estratto conto o di altre comunicazioni prescritte dalla legge (termine derogabile se a favore del cliente). La delibera prescriveva altresì che decorsi i sessanta giorni (o il diverso termine concordato), il cliente avrebbe potuto autorizzare l’addebito degli interessi sul conto, con la conseguenza che la somma addebitata sarebbe stata considerata sorte capitale. La delibera, così come proposta, prevedeva in altre parole che gli interessi, trascorsi sessanta giorni dalla comunicazione della banca, potessero – a scelta del correntista – essere pagati subito o addebitati, diventando così sorte capitale e producendo interessi. Alcuni avevano quindi sostenuto che in questo modo risorgeva la possibilità di anatocismo (far produrre interessi agli interessi in costanza di rapporto), dietro peraltro autorizzazione del cliente. II fase: la nuova riforma all’art. 120 TUB (aprile 2016) La legge n. 49 dell’8 aprile 2016, nel convertire il D.L. 18 del 14 febbraio 2016 (contenente misure urgenti per la riforma delle Banche di Credito Cooperativo), introduce l’art. 17bis con il quale viene prevista una modifica sostanziale al predetto comma 2 dell’art. 120 TUB, sempre con riferimento ai criteri a cui avrebbe dovuto attenersi il CICR nell’emanazione della sua delibera (che, nonostante la bozza presentata, non era ancora stata pubblicata nella versione definitiva). Più in particolare, i criteri cui avrebbe dovuto attenersi la delibera CICR prevedono che: sia assicurata nei rapporti di conto corrente o di conto di pagamento la stessa periodicità nel conteggio degli interessi sia debitori sia creditori comunque non inferiore a un anno;il conteggio degli interessi avvenga al 31 dicembre di ciascun anno e, in ogni caso, al termine del rapporto per cui sono dovuti;gli interessi debitori maturati non possano produrre interessi ulteriori (a parte quelli di mora) e vengano conteggiati solo sul capitale;per le aperture di credito, per gli sconfinamenti anche in assenza di affidamento ovvero oltre il limite del fido gli interessi siano conteggiati al 31 dicembre di ogni anno con esigibilità a partire dal 1º marzo dell'anno successivo (o immediata in caso di chiusura del rapporto) e il cliente possa autorizzare, anche preventivamente, l’addebito degli interessi sul conto al momento in cui questi divengono esigibili, con la conseguenza che la somma a quel punto diventa sorte capitale (autorizzazione revocabile). Tale riforma è stata da alcuni enfatizzata e da altri molto contestata in quanto rappresenterebbe una vera e propria rinascita legislativa dell’ anatocismo (capitalizzazione) seppur su base annuale, invece abolita con la riforma del gennaio 2014. Inoltre, diventando gli interessi esigibili dal 1° marzo di ogni anno, si dà al cliente la possibilità di decidere se pagarli subito oppure farli addebitare sul conto e, conseguentemente, farli diventare capitale produttivo di ulteriori interessi. Questo addebito può avvenire anche per il tramite di un’autorizzazione complessiva iniziale (con la conseguenza che un addebito automatico degli interessi riduce la responsabilizzazione e consapevolezza del cliente in merito all’ammontare - e all’aumentare… - del suo debito. III fase: la delibera CICR del 3 agosto 2016 Il 3 agosto 2016 è stata definitivamente pubblicata la delibera CICR mediante decreto d’urgenza n. 343 da parte del Ministro dell’Economia e delle Finanze in funzione di Presidente del CICR. Essa ricalca le istruzioni contenute nell’art. 120 TUB quanto ai rapporti di conto corrente (art. 3) e, per le aperture di credito (art. 4) chiarisce che gli interessi debitori maturati sono contabilizzati separatamente rispetto alla sorte capitale e che divengono esigibili il 1° marzo dell’anno successivo a quello in cui sono maturati. Inoltre, al cliente deve comunque essere assicurato un periodo di trenta giorni dal ricevimento delle comunicazioni previste dal TUB prima che gli interessi divengano esigibili. È possibile la previsione contrattuale di termini diversi se favorevoli al cliente e il cliente può autorizzare anche in via preventiva “l’addebito degli interessi sul conto al momento in cui questi divengono esigibili”, con la conseguenza che gli interessi così addebitati divengono sorte capitale (e producono interessi). Il contratto può anche prevedere che, dal momento in cui gli interessi diventano esigibili, i fondi accreditati destinati ad affluire sul conto del cliente siano impiegati per estinguere il debito da interessi. La delibera deve trovare applicazione agli interessi maturati a partire dal 1° ottobre 2016 al più tardi e stabilisce un obbligo di adeguamento per i contratti in corso (con la precisazione che tale adeguamento rappresenta un giustificato motivo di modifica unilaterale del contratto ai sensi dell’art. 118 TUB in relazione alla quale il cliente può sempre recedere). Conclusioni Sembra potersi affermare che l' anatocismo come capitalizzazione trimestrale sia ormai da considerarsi prassi illegittima e non consentita, laddove quella annuale ha trovato invece il suo fondamento legislativo, purché autorizzata dal cliente (che in alternativa dovrà pagare subito gli interessi maturati). È più che verosimile che le banche predisporranno autorizzazioni standard, preventive e complessive, con il che resta il dubbio sull’effettiva consapevolezza e coscienza con le quali esse verranno rilasciate. Rimangono peraltro aperti i dubbi sulle soluzioni contabili da adottare nel periodo tra il 1° gennaio 2014 e il 30 settembre 2016: il dibattito dottrinario e giurisprudenziale (nonché le critiche alla capitalizzazione degli interessi), verosimilmente, non è ancora concluso.
5 anni fa
Corporate governance: le differenze tra Assemblea Soci e CdA
Non è una domanda che mi venga fatta spesso però, quando inizio a parlare di corporate governance con gli imprenditori (giovani e non), emergono i dubbi. E allora proviamo a portare chiarezza, con una precisazione: in questo post, per esigenze di semplificazione, ho deciso di concentrarmi sul sistema ordinario e, in particolare, sul Consiglio di Amministrazione (sebbene molti concetti siano applicabili anche all’Amministratore Unico e agli Amministratori con poteri congiunti o disgiunti), tralasciando i sistemi monistico e dualistico. Come dicevo, in ogni società di capitali esistono due organi decisionali fondamentali: l’Assemblea Soci e il Consiglio di Amministrazione. Vediamoli entrambi. Assemblea Soci L’Assemblea Soci è formata dai proprietari delle quote di partecipazione al capitale sociale della società. I soci possono essere: privati risparmiatori/investitori;imprenditori;fondi di investimento;business angels;venture capitalists. L’interesse principale dei soci è capitalizzare l’investimento e ciò può avvenire attraverso o la distribuzione degli utili o la vendita della quota. L’Assemblea Soci decide sugli argomenti che hanno un impatto strutturale sulla società o che ineriscono i diritti dei soci. Ad esempio: modifiche statutarie;aumento o riduzione di capitale;modifica dell’oggetto sociale;nomina degli amministratori;approvazione del bilancio;distribuzione degli utili;operazioni straordinarie (fusioni e scissioni);liquidazione della società. L’Assemblea Soci normalmente decide a maggioranza ma è possibile prevedere nello statuto che, per talune materie particolarmente delicate, serva una maggioranza rafforzata. Consiglio di Amministrazione Il Consiglio di Amministrazione è formato dai soggetti incaricati dall’Assemblea Soci di gestire l’attività imprenditoriale della società. Possono essere i soci stessi, che così diventano imprenditori, o manager d’azienda. Il loro fine è rendere profittevole l’attività di impresa, ossia vendere i prodotti/servizi aumentando il fatturato e ridurre al minimo i costi. Il Consiglio di Amministrazione assume decisioni di carattere gestorio quali: sottoscrizione dei contratti di vendita e di acquisto;creazione della rete vendita;acquisto di partecipazioni in altre società;acquisto di rami d’azienda di altre società;cessione del ramo d’azienda della società;assunzione e licenziamento dei lavoratori subordinati,gestione dei flussi di cassa;gestione dei rapporti con le banche. Il CdA è, in sostanza, l’imprenditore e porta avanti l’attività economica e commerciale della società. Molto spesso il CdA attribuisce le deleghe operative agli Amministratori Delegati. Le soluzioni concrete possono essere diverse: un Amministratore Delegato con deleghe su tutto ciò che concerne la vita imprenditoriale della società (CEO);più Amministratori Delegati per ogni settore dell’impresa (vendite, acquisti, amministrazione-finanza-controllo, personale);un Amministratore Delegato per ogni ramo d’azienda gestito dalla società;deleghe identiche a tutti gli amministratori. I poteri dell’Amministratore Delegato sono solo quelli oggetto della delega che, spesso, prevede dei limiti quali le tipologie di atti, un tetto di spesa (su base mensile o per singola operazione) o la firma congiunta con altro amministratore. Il CdA decide a maggioranza semplice. Per le questioni più delicate, è possibile prevedere nello statuto l’applicazione di maggioranze rafforzate. Quindi, due organi diversi Assembla Soci e CdA sono due organi fondamentali della società, ognuno con precisi ruoli e poteri. Attenzione, quindi, perché hanno fini diversi e può capitare che vi sia un conflitto di interessi tra i due. Il bene della società, che per gli amministratori è l’obbiettivo da raggiungere, è solo uno strumento dal punto di vista dei soci; un fine mediato verso quello immediato del ritorno sull’investimento (ROI). In conclusione, Assemblea Soci e CdA sono due concetti che vanno innanzitutto tenuti distinti e, in secondo luogo, esaminati in modo specifico in sede di formulazione della corporate governance della vostra società. Non più confusione di ruoli e poteri e, soprattutto, impatti negativi sulla gestione della società. Raffaele Battaglini (LLM. presso The University of Edinburgh) è un avvocato esperto di internazionalizzazione delle imprese, operazioni societarie e start-up innovative.
5 anni fa
Art. 120 TUB: anatocismo abolito dal 1° gennaio 2014?
La legge di stabilità del 2014 (L. n. 147/2013) ha modificato l’art. 120 del Testo Unico Bancario (d.lgs. 385 del 1993, di seguito TUB) inserendo, tra l’altro, la seguente previsione: “il CICR stabilisce modalità e criteri per la produzione di interessi nelle operazioni poste in essere nell'esercizio dell'attività bancaria, prevedendo in ogni caso che: a) nelle operazioni in conto corrente sia assicurata, nei confronti della clientela, la stessa periodicità nel conteggio degli interessi sia debitori sia creditori; b) gli interessi periodicamente capitalizzati non possano produrre interessi ulteriori che, nelle successive operazioni di capitalizzazione, sono calcolati esclusivamente sulla sorte capitale”. Il testo ha creato non pochi dubbi interpretativi, approdati quasi subito nelle aule dei tribunali. Il dubbio che ci si è posto è se, con l’entrata in vigore il 1° gennaio 2014 del nuovo art. 120 TUB, possa ritenersi definitivamente tramontata la capitalizzazione trimestrale degli interessi passivi operata dalle banche o se debba attendersi la delibera del comitato interministeriale per il credito e il risparmio (CICR). La questione è significativa se si considera che la delibera del CICR non è ancora stata emanata: da oltre due anni rispetto all’entrata in vigore del nuovo articolo 120 TUB, le banche (che per la maggior parte non hanno ritenuto di adeguarsi alla nuova previsione) sono o rischiano di essere bersaglio di azioni promosse dai correntisti (o più frequentemente dalle Associazioni che li rappresentano) al fine di far accertare l’illegittimità della capitalizzazione trimestrale degli interessi passivi a prescindere da quanto previsto contrattualmente. Non essendo possibile offrire una soluzione certa al dibattito, è utile dar conto delle motivazioni a sostegno delle due posizioni, così che correntisti e istituti siano allertati del potenziale contenzioso. Tesi a favore dell’abolizione dell’ anatocismo Chi sostiene che la capitalizzazione trimestrale sia abolita dal 1° gennaio 2014 ritiene che il CICR potrà pronunciarsi solo sulle specifiche tecniche bancarie per modalità e periodicità di contabilizzazione degli interessi. Questa tesi è basata sulle seguenti motivazioni: la legge prevede espressamente che il nuovo testo “sostituisce” il precedente e si applica “in ogni caso”;il nuovo art. 120 TUB elimina il riferimento agli “interessi su interessi” introducendo un divieto di produzione di “interessi ulteriori”;l’espressione “interessi periodicamente capitalizzati” sarebbe un’espressione impropria del legislatore per dire “annotati in conto”;nessuna normativa di carattere secondario (delibera CICR) può limitare la portata della decorrenza del divieto previsto da una norma di carattere primario (legge che ha modificato l’art. 120 TUB) né potrebbe mai reintrodurre un fenomeno che una norma primaria espressamente vieta;la relazione di presentazione della proposta di legge alla Camera afferma: “la presente proposta di legge intende stabilire l’illegittimità della prassi bancaria in forza della quale vengono applicati sul saldo debitore i cosiddetti interessi composti, o interessi sugli interessi (…); la proposta di legge, che per la prima volta tipizza l’improduttività degli interessi composti, intende mettere la parola fine a un comportamento riconosciuto illegittimo dalla giurisprudenza, ma costantemente tollerato dal legislatore…”; A sostegno di questa tesi si è posto subito il Tribunale di Milano (di cui ricordo la Relazione riunione sezione del 6 febbraio 2014 e le due ordinanze del 25 marzo e 3 aprile 2015 ), che ha dato il via all’orientamento favorevole all’abolizione immediata dell’anatocismo, nel quale si sono inseriti altri Tribunali (tra cui Roma, Biella, Bologna), e secondo cui è contrario a correttezza e buona fede il comportamento di una banca che ha continuato ad addebitare interessi passivi anatocistici anche dopo la novella. Ricordo in questa linea l’Arbitro Bancario e Finanziario, Collegio di Coordinamento, che, con decisione articolata e molto argomentata n. 7854 dell’8 ottobre 2015, ha statuito che “fino a quando non interverrà la nuova delibera del C.I.C.R. (o una nuova legge che regoli diversamente la materia), le enunciate oscurità testuali della legge vigente devono essere nel frattempo superate (per il periodo che va dall’1.1.2014 al 31.12.2015) dalla prassi contabile per renderle coerenti con il divieto di addebito di interessi anatocistici, anche perché nessuna deroga alla immediata applicabilità del divieto sancito dalla norma primaria può derivare dalla emanazione di una norma secondaria, sulla base di una delega con oggetto specifico concettualmente compatibile”. Tesi a favore della legittimità dell’ anatocismo I sostenitori della tesi opposta, secondo cui ad oggi non vi è nessuna disposizione contraria di per sé alla capitalizzazione trimestrale, osservano che: applicare la nuova normativa ai contratti già esistenti implicherebbe renderla retroattiva;la previsione che sia un altro ente a prevedere le modalità di applicazione dell’interesse comporta che il legislatore non ha inteso fissare alcuna normativa;proprio il fatto che il legislatore ricorra all’espressione “interessi periodicamente capitalizzati” è la prova che esiste una residuale possibilità che l’anatocismo rimanga in vigore;l’art. 161 quinto comma TUB stabilisce che “Le disposizioni emanate dalle autorità creditizie ai sensi di norme abrogate o sostituite continuano a essere applicate fino alla data di entrata in vigore dei provvedimenti emanati ai sensi del presente decreto legislativo”: ciò vorrebbe dire che la delibera CICR che ha disciplinato la capitalizzazione trimestrale degli interessi dal febbraio 2000 rimane in vigore fino alla prossima delibera CICR (impostazione smentita da chi osserva che l’art. 161 5° co. TUB era una norma transitoria da applicarsi solo al momento dell’entrata in vigore del testo unico bancario nel 1993); Si allineano a questa tesi il Consiglio del Notariato (Ufficio Studi, quesito n. 80-2014/C) nonché alcuni tribunali di merito, tra cui quello di Torino, ord. 16 giugno 2015 e 5 agosto 2015, e parte della dottrina (cfr. Dolmetta). Da quanto appena osservato si può capire molto facilmente quanta incertezza vi sia da una parte sulla possibilità di contestare a una banca il sopravvenuto divieto di applicare la capitalizzazione trimestrale degli interessi ma dall’altra anche sul diritto delle banche di perseverare con questa prassi senza temere conseguenze restitutorie importanti. La bozza di delibera CICR Nell’estate 2015 è stata pubblicata una bozza di delibera CICR che sembra prevedere la fine dell’anatocismo imponendo un conteggio separato tra capitale e interessi con possibilità di adattamenti nei singoli contratti bancari (art. 4: “Gli interessi, attivi e passivi, divengono esigibili decorso un termine di sessanta giorni dal ricevimento da parte del cliente dell’estratto conto inviato ai sensi dell’articolo 119 del TUB o delle comunicazioni previste ai sensi dell’articolo 126-quater, comma 1, lettera b), del TUB. Il contratto può prevedere termini diversi, se a favore del cliente. Decorso il termine di sessanta giorni, o quello superiore eventualmente stabilito, il cliente può autorizzare l’addebito degli interessi sul conto o sulla carta; in questo caso, la somma addebitata è considerata sorte capitale”). Purtroppo però tale delibera ancora non è entrata in vigore e soprattutto, secondo il testo messo in consultazione, essa avrebbe dovuto disciplinare la produzione di interessi dal 1° gennaio 2016, con il che, qualora dovesse rimanere tale previsione, il periodo 1° gennaio 2014 – 31 dicembre 2015 continuerebbe a non essere disciplinato chiaramente e a essere portatore pertanto di tutti i dubbi sopra esposti.
5 anni fa
Guida al Temporary Management: durata dell’intervento del Temporary Manager
Siamo giunti all'ultimo appuntamento di questa serie dedicata al temporary management e al temporary manager. Per i post precedenti: capitolo introduttivo, prima tappa (“Chi è il Temporary Manager”), seconda tappa (“Cosa non è il Temporary Manager”), terza tappa (“DNA del Temporary Manager”), quarta tappa (“Il Profilo del Temporary Manager”), quinta tappa ("Quando Inserire un Temporary Manager"). Sesta tappa. Come pianificare il processo: quanto può durare l'intervento del Temporary Manager Il processo richiede un commitment fermo e deciso da parte del top management o della proprietà che devono fornire al Temporary Manager le deleghe adeguate sul campo di operatività (attività e ruolo) e sulle autonomie gestionali e finanziarie prima dell'intervento e non durante lo stesso.La scelta del Temporary Manager dipende dalle condizioni di sistema ed ambiente, dal contesto aziendale e dalla specificità del progetto. Ci sono tre opzioni principalmente utilizzabili in funzione del progetto: serve un manager di funzione (es. direttore vendite, marketing, produzione, operations, sistemi informativi, controllo di gestione, finanza) per dare continuità alla stessa; serve un manager che gestisca un progetto, una riorganizzazione (turnaround) o una crisi (es. direttore generale/amministratore delegato); serve un manager imprenditore pronto ad intervenire anche direttamente con l'imprenditore originario apportando capitali o acquisendo l'azienda una volta riorganizzata. Essendo un progetto vitale per l'organizzazione, tutte le componenti aziendali debbono essere coinvolte. La proprietà si deve attivare con una comunicazione mirata e veicolata quando si introduce il Temporary Manager e si presenta il progetto.La gestione delle fasi dell'intervento è importante in quanto la diagnosi imprenditoriale e quella del Temporary Manager possono inizialmente differire: è importante condividere il processo, i passaggi (le fasi intermedie) e gli obiettivi con verifiche programmate tra imprenditore e Temporary Manager.Il Temporary Manager deve consegnare al termine del progetto un metodo, un'organizzazione focalizzata, talvolta deve selezionare il suo successore o farlo crescere dall'interno: deve fornire in definitiva un apporto di know how e cultura a sostegno dei risultati per garantire continuità aziendale.La durata dei progetti varia in funzione della tipologia dell'intervento. In genere si va da un minimo di 6 mesi per i progetti di continuità funzionale (primo tipo sopra) fino ai 2 anni per gli interventi più complessi (secondo e terzo tipo sopra: turnaround, riorganizzazione, NEWCO).
5 anni fa
Guida al Temporary Management: Quando inserire un Temporary Manager
Quinto appuntamento con la serie di articoli dedicata al temporary management e al temporary manager. Per i post precedenti: capitolo introduttivo, prima tappa (“Chi è il Temporary Manager”), seconda tappa (“Cosa non è il Temporary Manager”), terza tappa (“DNA del Temporary Manager”), quarta tappa ("Il Profilo del Temporary Manager").  Quinta tappa. Quando inserire un Temporary Manager: le principali situazioni In caso di transizione gestionale per dare continuità funzionale in situazioni di emergenza temporale (esempio: si dimette improvvisamente il responsabile commerciale, operations ecc. e non esiste in azienda un sostituto immediatamente pronto ad assumerne la responsabilità).Quando si individua un progetto o un programma innovativo complesso di estrema importanza e non si possono distogliere risorse aziendali interne (ad esempio si introduce un nuovo sistema informativo che richiede un cambiamento in tutte le funzioni). In questo caso non si tratta di un progetto meramente tecnico ma il cui successo dipende dalla partecipazione collettiva dell’intera organizzazione.Quando si approcciano nuovi mercati internazionali per cui serve un'attenzione dedicata, una cultura ed un know how specifici.Nel caso in cui si intende ristrutturare o gestire una criticità interna all’azienda (turnaround) o specifica di settore (crisi).Quando si attua un passaggio generazionale per formare e fare coaching al nuovo imprenditore o top manager affiancandolo nella direzione o guida dell'azienda (formazione manageriale on the job).Quando si uniscono ed integrano due organizzazioni distinte in una nuova entità e i tempi per creare la giusta amalgama (in termini di efficienza ed efficacia) sono brevi.Nel caso di una start-up quando occorre rapidità nell’organizzare, creare, implementare e consolidare un portafoglio prodotti, processi e procedure di gestione, una base di clienti.Per un'azienda consolidata in fase di sviluppo ed apportare competenze di stabilizzazione e crescita e creare le basi per un adeguamento e crescita organizzativi.Per la costruzione e gestione di reti di impresa (pure miste o internazionali) quando la governance è definita. Ad esempio, in una rete d’impresa per internazionalizzare, una volta definito il modello di aggregazione di imprese e tipologia (rete contratto o soggetto giuridico), il Temporary Manager si pone come gestore dell’integrazione delle competenze di primo miglio (interne all’azienda) e di quelle di ultimo miglio (del mercato locale).
5 anni fa
Guida al Temporary Management: il profilo del Temporary Manager
Quarto appuntamento con la serie di articoli dedicata al temporary management e al temporary manager che segue il capitolo introduttivo, prima tappa (“Chi è il Temporary Manager”), seconda tappa (“Cosa non è il Temporary Manager”) e terza tappa ("DNA del Temporary Manager").  Profilo del Temporary Manager Il Temporary Manager deve possedere e dimostrare nel suo percorso professionale almeno 15 anni di management, in posizioni di responsabilità, in aziende di medio-grandi dimensioni e 2-3 progetti di temporary management svolti con successo e di durata adeguata al progetto.Il Temporary Manager ha maturato nei progetti svolti e sperimentato una varietà significativa di ruoli nella funzione (esempio: responsabile commerciale, responsabile di marketing diretto e del trade, responsabile di gruppi di mercati), di contesti (multinazionali, aziende padronali, familiari con strutture organizzate, start up ecc) e di settori.Deve aver gestito cambiamenti e provare soddisfazione senza imbarazzo sapendo che nella nuova esperienza si dovrà attrezzare con perseveranza e forte motivazione. Dovrà incassare svariati “no” e saperli gestire in funzione degli obiettivi per dare continuità progettuale con diplomazia e fermezza.Deve comprendere subito i punti di forza dell'azienda, le risorse disponibili (check up) ed individuare come ottimizzare l'esistente, cosa cambiare e come intervenire nel tempo (SWOT).E' orientato concretamente alla soluzione e non al problema. Sfrutta l'ascolto attivo e decide con determinazione coinvolgendo le risorse in un lavoro di squadra.Comunica conoscenza, know how e metodo di lavoro per costruire un clima di collaborazione e rispetto.Avendo lavorato in ruoli, contesti e settori diversi, deve garantire confidenzialità, integrità ed eticità.L'indipendenza intellettuale del Temporary Manager è un importante valore di cui l'azienda e l'imprenditore debbono avvalersi per sfruttare appieno il valore aggiunto.E' un co-creatore della strategia che implementa e non un semplice esecutore. Esprime una leadership intesa come mix di autorità ed autorevolezza.Produce cambiamento con le risorse in azienda agendo con proattività e coinvolgimento. Le condizioni del successo per il cambiamento sono la continuità, apertura mentale e partecipazione diretta alla vita aziendale. Il Temporary Manager è il cambiamento che vuole vedere negli altri. DI seguito lo schema riassuntivo
5 anni fa
Guida al temporary management: DNA del Temporary Manager
Nuovo appuntamento con la serie di articoli dedicata al temporary management e al temporary manager che segue il capitolo introduttivo, prima tappa ("Chi è il Temporary Manager") e seconda tappa ("Cosa non è il Temporary Manager").  Skills e competenze del Temporary Manager Il TM opera con agilità e velocità fuori dalle pastoie della burocrazia o delle consuetudini consolidate in azienda. Abituato a contesti diversi, analizza con rapidità la situazione iniziale di partenza (as is) per concentrarsi sui punti di arrivo, relative tempistiche ed obiettivi (to be).Gestisce la varietà (interna ed esterna). Ad esempio per un Export Temporary Manager può servire adattare i prodotti ai mercati e ciò può significare cambiamento nei processi interni (produzione e logistica) o nei canali di vendita (diretti, indiretti, web marketing).É fautore della multi culturalità e diversità come valori organizzativi aggiunti di cui si fa promotore in azienda.Efficace comunicatore, sa gestire le relazioni di qualità con i diversi interlocutori in azienda e all’esterno della stessa (stakeholders, clienti e fornitori chiave, opinion leaders).Si attiva come motore del cambiamento aziendale mantenendo equilibrio di giudizio e stabilità senza farsi condizionare né da facili entusiasmi né da logiche di immobilismo.Perseverante realizzatore nel medio lungo termine, è adattabile ma nello stesso tempo determinato e capace di motivare la squadra nel breve periodo.Analizza con metodo e rapidità da dove partire (check up aziendale) per definire dove si deve arrivare sperimentando, iterando ed apprendendo, imparando dagli errori per cambiare rapidamente. Ha sempre davanti a sé la rotta da tenere per giungere ai risultati.Sa costruire nel tempo valore e know-how in azienda per lasciare un'eredità al termine dell'intervento: mentore e stimolo per la squadra, contribuisce a creare un mood positivo per liberare le energie inespresse in azienda. Talvolta ha il compito di preparare o individuare, selezionare ed arruolare il nuovo manager che lo sostituirà dopo aver gestito il cambiamento.Ama le sfide professionali che lo mettono in gioco: la curiosità intellettuale lo motiva a cercare ed affrontare nuove situazioni.
5 anni fa
L’azione di responsabilità e gli amministratori non delegati
Nel precedente articolo “Fallimento: l’azione di responsabilità contro gli amministratori”, ho affrontato il tema, da un punto di vista generale, dell’azione di responsabilità promossa dal fallimento o dall’amministrazione straordinaria verso gli ex-amministratori, soffermandomi sui seguenti aspetti: cosa è l’azione di responsabilità;cosa deve dimostrare il curatore fallimentare;come deve reagire l’amministratore. In questo post, intendo approfondire la responsabilità degli amministratori non delegati. “NON NE SAPEVO NULLA”: DIFESA INUTILE Convenuti in un’azione di responsabilità, accade che gli amministratori privi di deleghe ritengano di poter difendere la loro posizione invocando una radicale estraneità alla gestione operata dagli amministratori delegati e quindi una non conoscenza delle azioni poste in essere da questi ultimi sul presupposto di non possedere neppure le competenze di carattere gestionale, contabile e finanziario che avrebbero reso possibile una partecipazione consapevole e efficace. Questa, oltre a non essere una linea di difesa utile, rischia di diventare addirittura controproducente, rappresentando in realtà un’ammissione di colpevolezza e negligenza per non aver svolto adeguatamente il proprio incarico. Ignorantia non excusat: né della legge né della gestione di una società. Ed infatti, l’art. 2392 c.c. prescrive, da una parte, che gli amministratori “devono adempiere i doveri ad essi imposti dalla legge e dallo statuto con la diligenza richiesta dalla natura dell'incarico e dalle loro specifiche competenze. Essi sono solidalmente responsabili verso la società dei danni derivanti dall'inosservanza di tali doveri, a meno che si tratti di attribuzioni proprie del comitato esecutivo o di funzioni in concreto attribuite ad uno o più amministratori”. Ma dall’altra parte, il medesimo articolo, al secondo comma, chiarisce che “in ogni caso gli amministratori, fermo quanto disposto dal comma terzo dell'art. 2381, sono solidalmente responsabili se, essendo a conoscenza di fatti pregiudizievoli, non hanno fatto quanto potevano per impedirne il compimento o eliminarne o attenuarne le conseguenze dannose”. Tale articolo va quindi letto in combinato disposto con l’art. 2381 c.c. secondo il quale “il consiglio di amministrazione (…) sulla base delle informazioni ricevute valuta l'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile della società; quando elaborati, esamina i piani strategici, industriali e finanziari della società; valuta, sulla base della relazione degli organi delegati, il generale andamento della gestione”. Si capisce quindi che il legislatore, lungi dall’attribuire agli amministratori non delegati il ruolo di passive comparse, affida ad essi il potere-dovere di esercitare un controllo, una supervisione di quanto gli amministratori che potremmo definire operativi pongono in essere: a tale dovere si aggiungono poi quelli di conservazione del patrimonio, corretta tenuta delle scritture contabili e corretta redazione del bilancio. LE RESPONSABILITÀ DEGLI AMMINISTRATORI NON DELEGATI Conseguentemente, se è sbagliato (e deve essere immediatamente contestato) che in un’azione di responsabilità vengano confuse le posizioni di tutti gli amministratori nel tentativo di travolgere i non delegati mediante la descrizione delle condotte riconducibili ai delegati, è altrettanto sbagliato (da parte di un mero consigliere) non evidenziare il monitoraggio che si è (auspicabilmente) posto in essere per controllare e giudicare la gestione che altri hanno effettuato. A questo proposito, è utile ricordare che con la riforma del diritto societario sono emerse alcune importanti novità quali: una diversa specificazione del grado di diligenza esigibile dagli amministratori, con l’abbandono del riferimento alla diligenza del mandatario e l’assunzione di quella richiesta dalla natura dell’incarico e dalle loro specifiche competenze;la delimitazione della c.d. responsabilità in vigilando, con la sostituzione dell’obbligo di vigilare sull’andamento della gestione con quelle di informazione di cui all’art. 2381 c.c.: i non delegati valutano la gestione sulla base delle informazioni ricevute. In altre parole, effetto della delega di funzioni è deconcentrare le posizioni di responsabilità, con la conseguenza che diventa indispensabile, in capo a chi fa valere una qualche negligenza in capo ai consiglieri, distinguere e chiarire quali condotte dannose vengono imputate ai delegati e quali ai deleganti. La responsabilità degli amministratori non delegati, anteriormente alla riforma, postulava un costante monitoraggio dell’operato dei delegati così che si rasentava quasi la responsabilità oggettiva: in seguito alla riforma, all’obbligo di agire informati e fare quanto possibile per impedire il compimento di fatti pregiudizievoli di cui i non delegati siano a conoscenza (o ridurne o attenuarne le conseguenze dannose) corrisponde quindi la necessità che l’evento dannoso sia in sé conoscibile. Pertanto, l’individuazione della condotta dannosa posta in essere da un amministratore delegato deve emergere indiscutibilmente e in evidente contrasto con le informazioni fornite ai non delegati, sulla base di indizi chiari e anomali. E in presenza di fatti anomali e indici preoccupanti scatta l’obbligo di attivazione degli amministratori non delegati con richieste di chiarimenti e con atti ispettivi individuali, in quanto è evidente che i consiglieri non delegati possono svolgere opportunamente la loro attività valutativa in tanto in quanto siano fornite loro (ovvero siano in grado di ottenere) le informazioni necessarie a tal fine. A questo proposito, per individuare il grado di diligenza richiesto, bisogna far riferimento al secondo comma dell’art. 1176 c.c. con il che la diligenza deve essere valutata con riguardo alla natura dell’attività esercitata e – quindi – si deve tenere conto nel misurare la diligenza dell’operato degli amministratori non delegati della eventuale complessità dell’incarico, delle particolari conoscenze richieste e dei mezzi e risorse disponibili per lo svolgimento dell’incarico medesimo. È poi pacifico che la mancanza di perizia in contabilità e finanza non è di per sé prova della mancanza di diligenza soprattutto in presenza di elementi che inducano nel non delegato il plausibile convincimento che l’operato del delegato è diligente e volto alla tutela della società. E del resto, se in nome di una cultura del sospetto ogni consigliere si sentisse tenuto a continue verifiche e richieste di chiarimenti sulle notizie e i dati ricevuti, si graverebbe di eccessivi oneri l’attività amministrativa (sia dei delegati che dei meri consiglieri). Ricordiamo che in via generale sussiste un principio di “affidamento” rispetto a tali informazioni che attenua la responsabilità dell’amministratore non delegato anche nell’ipotesi in cui si rivelino successivamente false o inesatte. E tale affidamento viene meno qualora sussistano gravi ragioni o indizi per dubitare della plausibilità delle informazioni ricevute. In presenza di dati preoccupanti e di fronte alla sensazione di una radicale inerzia da parte degli amministratori delegati, il mero consigliere – eventualmente per il tramite di un consulente personale esperto della materia – potrà (e dovrà, nel rispetto delle proprie funzioni) chiedere chiarimenti, attivarsi in ogni modo e assumere ogni iniziativa per effettuare le verifiche che ritiene necessarie e procedere a eventuali annotazioni e segnalazioni scritte. CONCLUSIONI Così come l’intervenuto dissesto della società non è di per sé prova di una responsabilità degli amministratori delegati, a maggior ragione non lo è per gli amministratori non delegati. Questi ultimi potranno – in giudizio – (tentare di) dimostrare l’idoneità, la sufficienza e l’efficacia dei sistemi informativi e di organizzazione della società nonché la ragionevolezza, diligenza e professionalità delle decisioni assunte.